“Confiar” o “No Confiar”: Esa es la Pregunta

Por más de treinta años en el campo de la seguridad, he observado cómo la falta de confianza puede debilitar procesos, personas e instituciones. Identificar amenazas, descubrir irregularidades y considerar opciones en las que otros quizá no piensen es parte del trabajo. Esa responsabilidad no exige vivir sospechando de todo y de todos, especialmente de quienes trabajan junto a nosotros. Existe una gran diferencia entre mantener una postura de seguridad y desarrollar una cultura de sospecha . He visto también cómo iniciativas nobles, ambiciosas y de importancia crucial para la institución se deterioran cuando el análisis deja de basarse en el criterio y comienza a apoyarse en presunciones y prejuicios. Muchos de estos programas fueron creados para atender una necesidad real de la operación: observar conductas, identificar anomalías y reconocer señales que pudieran ameritar una evaluación más cuidadosa. Se buscaba identificar situaciones en las que alguien pudiera estar ocultando información, tratando de engañar o mostrando comportamientos que merecían atención adicional. [1] El problema surge cuando la herramienta deja de utilizarse para identificar indicadores de engaño y comienza a utilizarse para confirmar sospechas preconcebidas. Ahí cambia todo. Cuando el criterio es sustituido por el prejuicio, dejamos de preguntar “¿qué estamos observando?” y comenzamos a decidir lo que creemos que eso significa, antes de contar con información suficiente para llegar a una conclusión. Las personas son sometidas entonces a procesos más rigurosos, intrusivos o innecesarios. No porque su conducta lo justifique, sino porque alguien ya decidió interpretarla bajo una lente o un filtro particular. Y el daño no termina con la persona sometida al proceso. También se deteriora la herramienta: se debilita su credibilidad, se genera resistencia, se pierde confianza y, eventualmente, se ponen en duda programas e iniciativas que, bien aplicados, pueden mejorar significativamente nuestra efectividad y eficiencia. No siempre fallamos por falta de controles. A veces fallamos porque la cautela se convierte en temor, el escepticismo en sospecha y el criterio en prejuicio . Ese es el punto desde el cual parte esta reflexión. %%first_name%%, gracias por tu interés en este artículo. Espero que esta historia y mis reflexiones te aportan en algo. De ser así, no dudes en suscribirte para recibir las próximas publicaciones. Puedes hacerlo gratuitamente o apoyar mi proyecto con una suscripción de pago. Mi punto de partida: la confianza consciente Gran parte de mi vida profesional se ha desarrollado dentro del ámbito de la seguridad. Quizá por eso esta reflexión pueda resultar, a primera vista, contradictoria. Mi filosofía personal de liderazgo incluye una noción bastante simple: confío en las personas desde el principio, hasta que me den razones para dejar de hacerlo. No se trata de creer que todo el mundo es bueno. Tampoco de ignorar amenazas, eliminar controles o asumir que nadie tiene intereses propios. Dentro del campo de la seguridad, resultaría absurdo sostener algo así. Mi filosofía propone algo diferente: no creo que una persona deba demostrar primero que es digna de confianza. La confianza es mi punto de partida. La conducta determina si esta permanece . Y precisamente por trabajar en el campo de la seguridad, llevo tiempo preguntándome si dentro de nuestra profesión hemos convertido a la sospecha permanente en la norma. Cuando sospechar se convierte en identidad profesional En el campo de la seguridad, es comprensible que tendamos a observar el mundo en términos de anomalías, vulnerabilidades, inconsistencias e intenciones ocultas. Es parte del oficio. Repasamos conductas, protegemos accesos, anticipamos escenarios y nos preguntamos qué puede salir mal y quién puede tratar de aprovecharse. El problema empieza cuando esa habilidad profesional deja de ser una herramienta y se convierte en nuestra forma permanente de interpretar el mundo y a las personas. De pronto, todo el mundo parece tener una agenda oculta. Una pregunta inocente despierta sospecha, una conversación informal se escudriña en busca de una intención oculta y una diferencia de opinión se interpreta como mala intención. El error comienza a verse como algo deliberado, la discrepancia como traición y, poco a poco, se crea una cultura en la que cualquiera puede ser culpable hasta que se demuestre lo contrario. "Algunos, temiendo ser engañados, han enseñado a engañar; con sus sospechas han dado a su amigo el derecho a fallar" —Séneca (65 d. C.) Según Lucio Anneo Séneca (mejor conocido como Séneca el Joven) célebre filósofo, político y escritor hispano-romano, nacido en Córdoba alrededor del 4 a.C., el tratar a alguien con sospecha constante, pudiese cultivar de por sí un entorno tan hostil que la otra persona termine sintiendo que, no importa cómo actúe, ya un juicio a sido emitido. Esto, en efecto y de manera paradójica, le otorga "permiso" moral o la excusa perfecta para traicionar tu confianza. La desconfianza genera desconfianza e invita a la traición. Hay un concepto particularmente importante que quienes trabajamos en seguridad debemos entender: observar una conducta e interpretar su intención no son la misma cosa. Entre la observación y la interpretación ocurre un proceso mental: vi algo, escuché algo, identifiqué una anomalía. Eso es información. Determinar por qué ocurrió, eso requiere análisis. Cuando confundimos observación con interpretación, corremos el riesgo de convertir nuestra experiencia profesional en una máquina para producir sospechas. Visto desde fuera, puede haber una lógica operativa para adoptar una actitud más cautelosa. Los sistemas de seguridad se diseñan precisamente porque no conocemos de antemano las intenciones de todas las personas que interactúan con ellos. Pero transferir esa mentalidad indiscriminadamente al interior de una organización tiene consecuencias. Una organización no puede funcionar permanentemente como si todos sus miembros fueran enemigos potenciales. Esto no significa negar que exista la amenaza interna, sino reconocer que no podemos identificarla juzgando a justos por pecadores. Por más oscuro que sea, de noche no todos los gatos son negros. Seguridad rigurosa no significa cultura de sospecha He aquí la gran diferencia. Una organización puede tener controles sumamente rigurosos y, al mismo tiempo, desarrollar una cultura de confianza. Esos conceptos no se contradicen entre sí. Puedo confiar en alguien y, aun así, imponerle controles de acceso. Puedo confiar en un gerente y, no obstante, someterlo a auditorías. Puedo confiar en un empleado y segregar sus funciones. Puedo confiar en un equipo y mantener registros, revisiones, limitaciones de autoridad, privilegio mínimo y mecanismos de supervisión. Los controles no tienen que existir porque sospechemos de alguien. Existen porque un sistema sólido nunca puede depender únicamente del comportamiento perfecto de una persona. Esa diferencia cambia por completo la conversación. En vez de decir: “Necesito mantenerte vigilado porque no confío en ti.” Podemos decir: “Tengo confianza en ti. Y este proceso es demasiado importante como para que cualquiera de nosotros pueda comprometerlo unilateralmente.” Es el mismo control, pero con una filosofía radicalmente distinta. El costo de desconfiar de todos La desconfianza permanente, vista desde fuera, puede parecer prudencia, pero vista desde dentro de una organización puede ser extraordinariamente costosa. Crea fricción, provoca conversaciones defensivas y multiplica los correos enviados para protegerse y dejar constancia, más que para comunicarse con efectividad. Hace que las personas escalen decisiones que podrían resolver por sí mismas, reduce la iniciativa, promueve la microgestión y convierte errores triviales en problemas mayores, porque la gente aprende rápidamente que admitir los errores, puede resultar más peligroso que esconderlos. Y quizá lo más preocupante para una organización de seguridad es que deteriora precisamente aquello que más necesitamos: el flujo de información . El trabajo de Amy Edmondson sobre la “psychological safety” o seguridad psicológica ayuda a entender ese costo: la percepción de que una persona puede asumir riesgos interpersonales —hacer una pregunta, plantear una preocupación, reconocer un error o contradecir una opinión— sin temor a las consecuencias sociales dentro del grupo. En el enlace a continuación, se explica el concepto de “voice” (voz) o cómo el expresar dudas, ideas o errores también implica asumir un riesgo interpersonal ( Annual Review of Organizational Psychology ). Esto no significa rebajar los estándares ni renunciar a la rendición de cuentas. Significa invitar a la gente a que hable. Cuando las personas creen que cualquier comentario puede ser utilizado en su contra, nos enfrentamos a un problema de seguridad grave. Cuando creen que una equivocación será interpretada automáticamente como incompetencia o mala intención, comienzan a ocultar errores. Cuando anticipan que sus decisiones serán cuestionadas independientemente del resultado, dejan de tomar decisiones. Esto no crea seguridad. Crea silencio . Y el silencio puede ser la peor vulnerabilidad, mucho más peligrosa que cualquier otra amenaza que intentemos controlar. La amenaza interna también existe Hasta aquí sería sencillo concluir que la solución consiste simplemente en confiar más. Pero la realidad no es así de sencilla: la amenaza interna es real. Al dar a nuestros empleados acceso a información, sistemas, relaciones, instalaciones y autoridad, ese acceso puede resultar particularmente atractivo para actores externos que intenten explotarlo. La Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (CISA) define la amenaza interna como el potencial de que una persona utilice su acceso autorizado o su conocimiento de una organización para causar daño. Su definición reconoce que el daño puede resultar de acciones maliciosas, negligentes e incluso no intencionales ( CISA ). Un empleado puede ser explotado, sobornado, coaccionado, extorsionado o manipulado. Puede acumular resentimiento, verse bajo presión financiera, responder a ambiciones personales, atravesar cambios ideológicos o personales o, simplemente, violar procedimientos por conveniencia hasta crear una vulnerabilidad significativa. Reconocer esta realidad no contradice mi filosofía sobre la confianza. Lo que cambia es nuestra respuesta al riesgo. Riesgo no es igual a culpabilidad Una persona con acceso privilegiado posee capacidad y oportunidad. Eso crea riesgo. Pero capacidad no equivale a intención , y oportunidad no equivale a culpabilidad . Por eso el objetivo de un buen programa de seguridad interna no debería ser sospechar de todos por igual. Debería ser identificar cuándo aparecen razones objetivas para modificar nuestra evaluación . Ahí es donde la observación profesional sustituye a la paranoia. No se trata de desconfiar por desconfiar. Se trata de saber cuándo comenzar a hacerlo. Para mí, la idea se resume así: * CONFIANZA POR DEFECTO. * ATENCIÓN POR INDICADORES. * DESCONFIANZA POR EVIDENCIA. La confianza inicial no elimina la vigilancia; simplemente cambia lo que activa nuestra respuesta. En lugar de pensar: “Tiene acceso; por tanto, puede ser una amenaza.” prefiero pensar: “Tiene acceso; por tanto, existe un riesgo que debemos gestionar. Si aparecen indicadores relevantes, reevaluaremos ese riesgo.” La primera postura comienza sospechando de la persona; la segunda comienza gestionando el sistema. Un indicador no es una sentencia Esto también requiere disciplina. En seguridad hablamos constantemente de “red flags” o banderas rojas. Sin embargo, un indicador aislado puede tener muchas explicaciones. Un cambio de comportamiento, problemas económicos, una discusión con un supervisor, el acceso fuera de horario, un interés inusual en determinada información o una violación menor de procedimiento pueden llamar la atención sin demostrar intención maliciosa. Nada de esto demuestra por sí solo una intención maliciosa. Las personas atraviesan divorcios, problemas económicos, enfermedades familiares, frustraciones profesionales, estrés, duelos y crisis personales. Podemos identificar una anomalía sin convertirla de inmediato en acusación. Lo importante es evaluar el contexto, la recurrencia, la severidad, el acceso, la oportunidad y la convergencia de indicadores. La escala importa: 1. Una anomalía genera atención . 2. Un patrón genera preocupación . 3. La corroboración justifica escrutinio . 4. La evidencia puede justificar intervención . El supervisor también tiene un papel Aquí la confianza deja de ser una idea abstracta y se convierte en una práctica elemental de liderazgo. Confiar significa permitir que las personas tomen decisiones. Eso implica cierto riesgo y, con él, cierta incomodidad. Si supervisamos cada movimiento, podemos evitar algunos errores, pero eliminamos la oportunidad de observar algo mucho más importante: ¿qué hace una persona cuando realmente tiene opciones, cuando llega el momento de decidir? Douglas McGregor describió esa diferencia en “The Human Side of Enterprise”. La Teoría X parte de la idea de que el trabajador necesita dirección y control constantes. La Teoría Y sostiene que, en las condiciones adecuadas, las personas pueden asumir responsabilidad, autodirección y mayor autonomía. El MIT Sloan resume esta segunda mirada como una en la que se puede confiar en los empleados y darles capacidad de decisión ( MIT Sloan ). Para mí, esa oportunidad es parte esencial de supervisar. Un empleado puede encontrarse ante una decisión marcada por la conveniencia, la presión, la oportunidad o el riesgo. Quizás nadie lo esté mirando directamente; puede haber una manera sencilla de evadir una norma, ocultar un error, transferir responsabilidad, tomar un atajo o, por el contrario, hacer exactamente lo correcto aunque resulte más difícil. En ese momento, tiene que escoger. Mi responsabilidad como supervisor no es fabricar esas situaciones ni colocar trampas esperando que alguien falle. Tampoco consiste en intervenir constantemente para impedir que una persona enfrente decisiones reales. Mi responsabilidad es establecer expectativas claras, proveer los recursos necesarios, fijar límites razonables y después darle el espacio suficiente para ejercer criterio. La teoría de la autodeterminación , desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan, ayuda a explicar por qué ese espacio importa. Identifica la autonomía, la competencia y la relación con otros como necesidades psicológicas fundamentales, y la investigación asocia los entornos laborales que las apoyan con mayor motivación autónoma, mejor desempeño y bienestar ( Annual Review of Organizational Psychology ). Autonomía no significa ausencia de responsabilidad; por el contrario, dar espacio para decidir hace que la decisión tenga significado. * Si una persona toma una buena decisión, mi responsabilidad es extender la mano y ayudarla a continuar. * Si toma una decisión equivocada, necesito comprender qué ocurrió. ¿Fue un error razonable? ¿Faltaba conocimiento? ¿Hubo negligencia? ¿O tomó conscientemente una decisión contraria a sus responsabilidades? No todas esas respuestas dicen lo mismo sobre una persona. Error, negligencia y deshonestidad Esta distinción merece especial atención. Una persona puede tomar una decisión razonable y equivocarse; otra puede ignorar deliberadamente un procedimiento por comodidad; otra puede engañar conscientemente a la organización. No podemos tratar las tres situaciones como si fueran equivalentes. * Error no es negligencia. * Negligencia no es deshonestidad. * La deshonestidad tampoco demuestra automáticamente una amenaza interna. La madurez del liderazgo consiste precisamente en distinguir. Si tratamos cada equivocación como una transgresión moral, enseñamos a nuestra gente a ocultar errores. Si, por el contrario, ignoramos patrones serios porque no queremos tener conversaciones difíciles, creamos vulnerabilidades reales. El supervisor tiene que poder hacer ambas cosas: dar una oportunidad y exigir responsabilidad. * La autonomía provee oportunidad . * La decisión provee información . * La responsabilidad provee consecuencias . La confianza no consiste en evitarle al empleado toda ocasión de fallar, sino en permitirle demostrar qué hace con la oportunidad de escoger. Escuchar antes de confrontar Esta misma filosofía influye en otra parte crítica de mi trabajo: las entrevistas investigativas. Cuando entrevisto a una persona, intento comenzar desde una posición muy sencilla: no estoy allí para ganar una discusión . Incluso cuando conozco información que el entrevistado ignora que poseo, cuando sospecho que puede tener responsabilidad o cuando existen inconsistencias que tendré que confrontar, mi primera tarea sigue siendo entender. Una postura acusatoria cambia inmediatamente la naturaleza de la conversación. Cuando una persona percibe que quien está frente a ella ya llegó a una conclusión, tiene pocos incentivos para seguir explicando y comienza a defenderse. Aquí existe una diferencia fundamental: * Explicar produce información. * Defenderse produce posiciones. Por eso intento presentarme como alguien que no necesita que una versión particular resulte cierta. No necesito que sea culpable ni inocente; necesito comprender qué ocurrió. En términos coloquiales, le dejo saber que “no tengo perro en la pelea”. Mi trabajo exige que pueda seguir la evidencia incluso cuando me lleve a una conclusión diferente de la que inicialmente sospechaba. Neutralidad de método Esa neutralidad no es solo una disposición personal. Tom Tyler y la literatura sobre justicia procedimental ofrecen un marco útil: la percepción de justicia no depende únicamente del resultado. También influyen la oportunidad de tener voz, la neutralidad del proceso, el trato digno y respetuoso y la percepción de que quien ejerce autoridad actúa por motivos dignos de confianza ( Trust and Justice ). Para una entrevista investigativa, estos elementos tienen un valor sumamente práctico. Si quiero obtener información, comenzar creando un adversario es completamente contraproducente. Esto no significa mentir sobre mi función, fingir amistad o prometer resultados que no puedo garantizar. Tampoco significa abandonar el escepticismo profesional. Significa dar algo mucho más sencillo: una oportunidad real para que la persona cuente su versión antes de que yo la interprete por ella. El modelo PEACE (Planning and Preparation, Engage and Explain, Account, Closure, Evaluation) convierte esa disposición en método: estructura la entrevista, involucra al entrevistado, explica el proceso, obtiene su relato libre y reserva la evaluación para una fase posterior. Las guías oficiales británicas señalan que ayuda a obtener información clave y a que el entrevistado comprenda el proceso ( College of Policing ). Y no es solo una preferencia de estilo. Un estudio del 2024 basado en entrevistas reales con sospechosos encontró que el rapport y un trato respetuoso se asociaban con menor resistencia. También encontró que las preguntas abiertas producían significativamente más información que las cerradas. ( Journal of Investigative Psychology and Offender Profiling ). Para un investigador, esto tiene todo el sentido práctico: hablar menos, escuchar más, preguntar antes de afirmar y permitir que la persona construya su propio relato. Cada detalle ofrecido crea algo que después puede evaluarse de manera objetiva: contexto, cronología, afirmaciones verificables, omisiones, inconsistencias y contradicciones. La apertura inicial no debilita la investigación; la fortalece. La neutralidad de método no significa ausencia de consecuencias. Mi trabajo es obtener la mejor información posible, contrastarla con los hechos y permitir que la evidencia me lleve a la conclusión. Confianza no significa ingenuidad Creo que parte de nuestra dificultad en seguridad proviene de una falsa dicotomía: * O eres desconfiado y profesional . * O eres confiado e ingenuo . No tiene por qué ser así. Podemos confiar y verificar, otorgar autonomía y exigir responsabilidad, respetar a una persona y controlar un proceso. Podemos mantener medidas rigurosas sin convertir cada interacción humana en una investigación, observar una anomalía sin inventar una intención e investigar sin acusar antes de tener evidencia sólida. Eso no es debilidad. Es disciplina. Una organización segura necesita personas que hablen Al final, ninguna cámara, política, sistema de acceso ni programa sofisticado de detección puede reemplazar algo mucho más elemental: personas dispuestas a hablar cuando algo no parece correcto. Para que hablen, necesitan confianza. Necesitan creer que una pregunta será escuchada, que pueden reconocer un error y que una preocupación puede plantearse sin convertirse automáticamente en acusación. Deben saber que reportar una anomalía no significa iniciar una cacería de brujas, y que el propósito real de la seguridad es comprender antes de condenar. Paradójicamente, una cultura de confianza es lo que permite identificar antes una amenaza real. Porque cuando existe confianza, las personas comparten información; cuando existe miedo, la esconden . El verdadero equilibrio No propongo abandonar el escepticismo profesional; sería irresponsable. Propongo utilizarlo donde corresponde. La seguridad debe reconocer que las personas pueden mentir, manipular, cometer fraude, abusar de privilegios o ser explotadas por terceros. Pero también debe reconocer que la mayoría de las interacciones humanas ordinarias no son operaciones encubiertas. No toda conversación esconde una segunda intención, no toda discrepancia es insubordinación, no todo error es sabotaje y no toda persona con acceso es una amenaza. Nuestro trabajo no debe consistir en encontrar culpabilidad donde todavía no existe evidencia. Debe consistir en construir sistemas capaces de detectar cuándo el riesgo comienza realmente a cambiar y desarrollar líderes capaces de reconocer esa diferencia. Por eso sigo prefiriendo comenzar desde la confianza. No una confianza ciega ni absoluta, sino una confianza que reconoce que aceptar cierto grado de vulnerabilidad es precisamente parte de confiar. Una confianza consciente de que las personas cambian, se equivocan y pueden ser susceptibles a presión o influencia externa. Esta filosofía de seguridad sostenible se resume en un marco de acción: * CONFIAR EN LAS PERSONAS. * CONTROLAR LOS SISTEMAS. * DAR ESPACIO PARA DECIDIR. * OBSERVAR LA CONDUCTA. * IDENTIFICAR LOS INDICADORES. * SEGUIR LA EVIDENCIA. * ACTUAR CUANDO SEA NECESARIO. La confianza es el punto de partida. Los indicadores cambian la evaluación. La evidencia cambia la confianza. Y creo que esa puede ser una forma más sostenible, más inteligente y, sobre todo, más humana de hacer seguridad. [1] La historia central es una recreación literaria inspirada en hechos reales. Se alteraron lugares, fechas, funciones, personajes y otros detalles para proteger identidades y evitar la identificación de organizaciones concretas. Gracias, %%first_name%% por leer este artículo. Si te gustó el mismo, no dudes en compartirlo. ¡Que tengas un día maravilloso! Si quieres entender mejor el concepto de Seguridad Humana, puedes adquirir mi serie de libros en Amazon: Sobre el autor Soy Carlos Rivera, profesional de seguridad con más de 30 años de experiencia en seguridad, gestión de riesgos, investigación, conducta humana, aviación y liderazgo. Soy fundador de Hawk & Anvil LLC , desde donde ayudo a organizaciones y líderes a identificar riesgos, tomar mejores decisiones y desarrollar soluciones de seguridad prácticas y sostenibles. Hawk & Anvil ofrece servicios de asesoría estratégica y Fractional CSO, evaluaciones de seguridad y riesgo, investigaciones, prevención de violencia y conflicto laboral, capacitación y consultoría especializada en seguridad humana . Si alguno de los temas que discutimos en Trazando la Línea afecta a tu organización, negocio o equipo, podemos conversar. Hawk & Anvil LLC 🌐 HawkAndAnvil.com ✉️ info@hawkandanvil.com Trazando la Línea es una publicación de Hawk & Anvil dedicada a explorar seguridad, riesgo, conducta humana y liderazgo desde una perspectiva práctica y basada en evidencia. Get full access to Carlos Rivera at trazandolalinea.substack.com/subscribe