Rentabilizar & crecer para trascender: el orden importa

Cuando terminé de grabar los quince episodios de Rentabilizar, Crecer, Trascender me di cuenta de que todo lo que había dicho, desde el ruido hasta la escucha y desde el ego hasta las decisiones, cabía en una sola idea: el orden de esas tres palabras no es casual. Después de más de treinta años acompañando a empresarios casi nunca he visto fracasar a una empresa por falta de ambición, la he visto fracasar por intentar la segunda palabra sin haber resuelto la primera, o por celebrar la segunda sin haberse preguntado jamás por la tercera. Este artículo es mi resumen del podcast, y quiero que lo leas como una conversación entre tú y yo. Primero rentabilizar, porque es lo que paga todo lo demás Hay un error que se repite en empresas de todos los tamaños, el de confundir facturar más con estar mejor. He conocido compañías que vendían más cada año y ganaban menos cada año, y lo celebraban hasta que la caja dejó de alcanzar. WeWork es el ejemplo público más claro: llegó a valer 47,000 millones de dólares en 2019 y se declaró en bancarrota en 2023, no porque le faltara crecimiento sino porque cada oficina nueva la hundía un poco más. La rentabilidad es la que financia el crecimiento sano, porque cuando creces con tu propio margen cada paso te fortalece, y cuando creces con dinero que no es tuyo cada paso es una cuenta regresiva. Rentabilizar tampoco significa recortar gente, aunque así suene. En un fabricante de productos de consumo en Monterrey reducimos los gastos de administración en más de una cuarta parte sin despedir a nadie, solo eliminando duplicidades, reportes que nadie leía y procesos enredados, y ese dinero se convirtió en el combustible para crecer. Algo parecido logramos en un grupo automotriz de Latinoamérica, donde bajamos el costo de lo vendido en 19% y los gastos de venta y administración en 34% mientras la empresa crecía, y su rentabilidad subió 46%. No tuvieron que elegir entre ganar y crecer, hicieron las dos cosas y en el orden correcto. Crecer no significa trascender Cuando la empresa ya gana dinero de verdad llega la segunda palabra y con ella una trampa más sutil, la de creer que crecer es lo mismo que trascender. No lo es, a menos que el crecimiento sea parte de tu estrategia, porque una empresa puede duplicar su tamaño y volverse más frágil, más dependiente de las mismas pocas personas y más lejos de poder decidir sin su dueño. LEGO lo vivió a principios de los años dos mil. Era una empresa familiar en su tercera generación que perdió en 2003 más de 300 millones de dólares después de meterse a parques temáticos, ropa y videojuegos, y se salvó cuando la familia hizo lo más difícil, hacerse a un lado de la operación y nombrar en 2004 al primer director general ajeno a la familia en toda su historia, conservando su papel de dueña y guardiana del legado. Crecer te da tamaño, y solo una estrategia te da permanencia. Trascender: la última gran decisión del fundador Trascender es la palabra más grande y la más incómoda, porque habla de los años en que ya no vas a estar. Enfoco ahora este tema en México, donde las cifras cambian un poco respecto al resto de América Latina, y por eso lo que sigue no pretende reemplazar los porcentajes que he compartido en mis libros y otros artículos. Se estima, y es la cifra que más se escucha en los foros empresariales de México, que apenas una de cada tres empresas familiares llega a la segunda generación y poco más de una de cada diez a la tercera, en un país donde entre el 90 y el 95 por ciento de los negocios son familiares. El estudio más reciente del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE con BBVA México, aplicado en 2024 a 476 miembros de empresas familiares, encontró que solo cuatro por ciento avanza con certeza para garantizar su continuidad, que la mitad enfrenta un riesgo serio de desaparecer, que 53% tiene en riesgo su sucesión generacional y que 56% mezcla los roles de propietario y director. México tiene nueve por ciento de empresas en tercera generación frente a 11% del estándar internacional, y una nota de Expansión de este mismo octubre, con datos del IPADE, apunta que solo ocho por ciento tiene un nivel adecuado de avance en la preparación de su continuidad. Mi lectura, y subrayo que es una opinión que sostengo desde la trinchera y no una conclusión de esos estudios, es que en México son demasiadas las empresas que mueren con su fundador, no porque el mercado las derrotara sino porque la siguiente generación nunca se enamoró de ellas y nadie construyó algo capaz de sostenerse sin él. El enemigo casi nunca es el mercado, es la falta de institucionalización, porque una empresa que depende de una persona muere cuando esa persona se va. Y al fundador le cuesta, porque con los años su identidad y la empresa se funden en una sola cosa, soltar se siente como desaparecer, y muchos acaban saboteando su propia sucesión con tal de seguir siendo necesarios. ¿Qué opciones tiene entonces un fundador? Cuando sí hay una siguiente generación con ganas, la sucesión no es un evento sino un proceso, que según el propio IPADE toma cinco años si se hace con calma y normalmente diez. Cuando la familia quiere conservar la propiedad pero no necesariamente la operación, existe el camino de LEGO y el de un holding familiar centroamericano con el que trabajé, donde separar propiedad de gestión y profesionalizar la dirección multiplicó por nueve los ingresos, y cuyo presidente resumió el cambio con una frase que no he olvidado: antes la empresa dependía de nosotros, hoy nosotros dependemos de la empresa. En un grupo familiar de Medellín fue la hija quien le llevó al padre un árbol genealógico marcado con divorcios y distanciamientos y le dijo, desde el amor, que si seguía dirigiendo como el abuelo quizá conservaría la empresa pero los perdería a ellos. Sacaron a la familia de la operación y construyeron un consejo de familia y un consejo de administración, dolió, y salvaron las dos cosas. ¿Y si no hay una siguiente generación que se apasione? Entonces el legado no tiene por qué perderse, pero hay que decidir antes de que decidan por ti, ya sea profesionalizando la dirección y conservando la propiedad, abriendo el capital a socios o a los directivos que ya conocen el negocio, o vendiendo, y vendiendo a tiempo, con la empresa en orden y no por una urgencia. Vender no traiciona el legado si lo que quieres es que la empresa, sus empleos y sus clientes sigan existiendo; lo que sí lo traiciona es esperar a que la enfermedad, el conflicto o el mercado decidan por ti, porque una empresa que no puede vivir sin su fundador es, en la práctica, un empleo muy demandante con tu nombre en la puerta. Una organización que decide Todo esto, la rentabilidad, el crecimiento con estrategia y la sucesión, desemboca en una capacidad que casi nadie construye a tiempo: la de decidir bien sin depender de una sola persona. Una empresa es, antes que cualquier otra cosa, una máquina de tomar decisiones, y trascender consiste en lograr que esas decisiones sigan tomándose bien cuando tú ya no estés. Por eso este texto abre la serie de mi próximo libro, La organización que decide, donde voy a desarrollar cómo se construye esa capacidad con derechos de decisión claros, buen gobierno y una cultura que aprende de sus errores. Hazte hoy una pregunta antes de cerrar este artículo: ¿qué pasaría con tu empresa si te retiras un año completo? La respuesta, sobre todo la parte que te da miedo, es tu agenda de trabajo para los próximos años. El permiso de escuchar Y quiero cerrar con lo que más me ha enseñado todo este recorrido. Cuando el líder se da permiso de escuchar, a su gente, a sus clientes, a su familia y a esa voz incómoda que le dice que ya es hora de prepararse, es cuando realmente la magia comienza hacia un camino a trascender, con un legado que permanece a través de una organización que decide. Por eso te invito, a ti que me escuchas en el podcast y a ti que me lees aquí, a que el próximo 1 de noviembre me acompañes en el lanzamien… Get full access to Guillermo Reyes at bpsinsights.substack.com/subscribe